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PAGE PAGE 1 Zara公司案例分析 Zara公司的现状 西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多数人的心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球，“时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之的成为了时尚领导者。 昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。 在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。ZARA品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮的财务数字则是最佳的注解。 在2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。 对企业战略分析 优势：（1）企业良好的经营状况及成长空间：由于ZARA近几年注重管理,荣誉方面收获颇分，具备一定的优势。目前处于国内市场上的4大世界服装零售业，发展潜力巨大；（2）较强的财务管理能力：知道只有减少各环节的存货，才能在更大的经营规模条件下、保持盈利性增长的势头。要想减少各环节的存货，必须提高各环节的“通过能力”，使原辅料采购、生产作业准备、产品的加工、产品的储运和产品的销售等等，整个过程顺畅。否则，只要一个环节阻塞，或一个环节脱节，整体流程的“通过能力”就会随之降低，各个环节的存货就会急剧增加；导致“作业成本和机会成本”同时上升。类似“木桶理论”所指的“短板效应”。为此，Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除“短板”、强化“薄弱环节”。比如，投资建设18个工厂，控制50％以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。并且，每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。再比如，投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来；（3）较为合理的人机比及人力资源结构：ZARA公司人力资源状况关系到企业的战略发展，关系到企业的长盛不衰的大问题。这一点在下面的ZARA人力资源观有所体现；（4）面向消费群体广泛：ZARA公司面向消费群体层次分明，产品具有针对性，支撑体系结构稳定，风险较小。 劣势：（1）公司战略发展实质性启动速度不快：ZARA这几年来虽然持续加速发展，形成一定的规模和能力，但在战略发展上特别是联合兼并的进程中发展速度不快，也影响ZARA发展进程，ZARA战略问题成为至关重要的关键问题；（2）某些专业部门的人才比较缺乏：服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级设计师的需求，目前急需世界上年轻且具有创新想法的设计师的加入。 机会：中国在招商引资方面做了很多工作，都是有利于ZARA企业在中国发展。自21世纪，中国加入WTO，进一步降低关税；中国经济快速增长，人民可支配收入逐年增加，购买力增强；中国对外资企业有相关的优惠政策；人们追求生活的个性化、时尚，这点很对ZARA的营销风格；IT、通信、物流技术的蓬勃发展为企业信息化运营奠定了基础。 威胁：自ZARA进入中国时，尤如在国内服装业投下一颗重磅炸弹，其供应链管理都快成为服装企业的必修课。尽管ZARA目前尚未对国内服装业构成威胁，但是其单店单日营业额逾100万的成绩足以令国内服装业咋舌，而ZARA也凭借优秀的业绩，今年6月要将国内第4家分店开设到澳门。HM的盛况则让服装业紧绷的神经更加脆弱，要命的是，HM在保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比ZARA便宜了30%~50%。尾随ZARA和HM之后进入中国的是德国品牌CA，4月20日在上海正大广场开设旗舰店。这3家定位雷同的欧洲服装业的宿敌，2007年春天在中国市场第一次短兵相接。 表1 ZARA公司SOTW分析表 优势—S 劣势—W 机会—O 威胁—T 1.服装团队规模使得运营便利,能够适时调整运营量2.技术水平的发展,服务质量的提高,使得ZARA品牌具有吸引力3.规范化的管理体系4.较为合理的设计师员工比和人员结构5.良好的干部骨干队伍和领导能力 1.资产负债水平限制ZARA进一步扩大规模 2.单个专业部门的专业人才储备不足 1、宏观经济,服装零售业,消费者购买力水平的发展推动ZARA发展 2、服装业的政策扶持利于ZARA的发展 3、上下游产业的带动作用 1、原材料的供给限制ZARA降低成本 2、零售价大战愈演愈烈 3、金融危机的不定期发生,加大了融资难度 表2 ZARA公司战略分析应对表 SO战略 WO战略 ST战略 WT战略 抓住公司能力优势和所处的区域优势，抢占ZARA市场的竞争主动权 充分发挥自身的有利因素和发展空间，大力推进与国外服装公司的战略合作 加强品牌建设，不断提高市场竞争力 利用世界区位人才优势，聘用合适的优秀人才 抓住全国经济的巨大空间，加快发展步伐 利用ZARA的体制机制优势，增加市场营销能力 依靠ZARA的规范化、标准化管理能力，不断提高自身的管理水平和产品品质 利用世界4大服装零售的矛盾与对抗，扬长避短 加强与大集团协调合作。增强资源互补优势 加强与国外服装公司的合作，弥补在国际市场上竞争力的不足 ZARA企业战略实施 1.对时尚的快速复制 ZARA每年能够推出1200多种新款服饰，是一般品牌的4到5倍。ZARA公司 四百多人的设计团队的基本工作就是到巴黎、米兰等地看高级时装秀，从中汲取顶级设计师的智慧和理念，然后加以模仿制造。来自第一线的信息可迅速反馈到设计者和生活者那里，从而在最短时间内调整产品细节和生活流程。 2.快速反应和低价的统一 时间是时尚的关键，为了在最短的时间内满足消费者对流行的需要，使走入ZARA的顾客每周都有新鲜感，ZARA一周内进几次货。据统计，ZARA的顾客专卖店光顾率大约为每年17次，是其竞争对手店铺频率的3至4倍；而ZARA的每季降价销售的产品仅为产品总昊的15%~20%，远低于30%~40%的行业平均水平。 至于“低价”，是相对于国际时装品牌的。ZARA的女装零售价折合人民币的话，衬衫约会150元到650元，外套700元到1600元，大半最高也不过是1600元到2200元之间。快速和低价极大加快了ZARA的销售成长和资金周围，02年以前ZARA开店扩张所需的资金基本上都来源于其销售利润。 3.“洋葱圈式”的扩张模式 相比较多点同步扩张的传统海外扩张策略，ZARA在进入一个国家开拓市场时，一般首先在主要城市开设一家旗舰店。其后，随着当地运营经验的逐步积累，再在该国的其他地区开设门店。 优化的门店选址和店内装潢来源于资源的有效集中，由于在进入一个市场之初只开设一家旗舰店，因此完全可以集中财力、人力、物力打造一家能够给予消费者具有相当冲击力的门店。这样，能在短时间内在一个区域范围内活动较集中的市场占有率，能够为将来在同一个国家内的其他门店打造形象和美誉，在积累该国运营经验的同时，有时间更清晰地观察和感受市场，从而可以更明确地确立目标市场。另外，由于初期只有一家门店，因此即使在该国经营绩效不佳，也便于及时地更改经营策略，甚至退出市场，减少损失。 四、ZARA企业战略的建议 1.Zara持续的快速扩张，每天开一家新的店面，这有点过于野心勃勃。虽然目前是做得很好，但因为它的快速扩张，它在产业与产品方面花了很多的投资。这使得公司并没有很多的流动资金，使得公司应对风险的能力降低。因此，Zara需要放慢门店开设的步伐，以一个更合理节奏扩张。 2.Zara在广告上的花费几乎为零，虽然现在Zara的知名度都很高，而且很受欢