企业战略管理课程论文 蒙牛集团战略分析

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1、课程论文 蒙牛集团战略分析 课程 企业战略管理 目录 一、企业简介---------------------------------------------------------3 二、发展之路-------------------------------------------------------------------------------------3 三、关键战略要素-------------------------------------

2、------------------------------------------4 （一）业务组合-------------------------------------------------------4 （二）资源配置-------------------------------------------------------5 （三）竞争优势-------------------------------------------------------5 （四）协同优势-----------------------------------------------------

3、--5 四、外部环境分析-------------------------------------------------------------------------------5 （一）政治环境-------------------------------------------------------5 （二）经济环境-------------------------------------------------------5 （三）技术环境-------------------------------------------------------6 （四）社会文化环

4、境---------------------------------------------------7 （五）自然环境-------------------------------------------------------7 五、外部环境分析-------------------------------------------------------------------------------8 六、内部环境分析------------------------------------------------------------------------------

5、-9 七、SWOT分析---------------------------------------------------------------------------------11 八、企业战略选择-----------------------------------------------------------------------------14 （一）集中战略------------------------------------------------------14 （二）国际化战略-------------------------------------

6、---------------14 （三）营销战略------------------------------------------------------14 九、蒙牛战略的两个漏洞---------------------------------------------------------------------17 十、参考资料--------------------------------------------------------19 一、企业简介 蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。总部设在内蒙古呼和浩

7、特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国、塞班及港澳等国家和地区。创业7年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56

8、亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上；UHT牛奶销量全球第一，液体奶和冰淇淋销量居全国首位；乳制品出口量全国第一。作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站3700多个，至今已累计收购鲜奶650多万吨，为农牧民累计发放奶款 120多亿元，仅2005年一年就发放奶款42亿多元；目前，日均收奶量达到近9000吨，位居行业第一。在社会公益事业上，2003年，率先捐款、捐奶 1200万元抗击非典；2004年，为全国教师捐奶3000多万元；2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市；2005年，出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个

9、人股份设立“老牛专项基金”；2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀，全国震撼；2006年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，预计受益小学生在7－10万人，总价值达1.1亿元。目前，蒙牛集团正按照既定目标，为确保在 2010年跻身世界乳业20强而努力奋斗。 2008年9月19日,由于发现蒙牛旗下产品含有“三聚氰胺”，国家质量监督检验检疫总局撤销了内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司液态奶产品中国名牌产品称号…… 二、发展之路 六年前，蒙牛人在茫茫的内蒙古草原上第一次竖起了蒙牛的旗帜，在一片荒地中建起了蒙牛的基石。六年后，蒙牛集

10、团已经可以和中国奶业首强伊利集团比肩而立，并称为“草原奶业双雄”。 蒙牛是如何在短短的六年时间里把蒙牛品牌塑造成中国乳业顶级品牌的呢？蒙牛的董事长兼总裁牛根生讲述了蒙牛创牌的秘密。 站在巨人的肩膀上 一个品牌如果想有好的知名度，就要有创意，懂得宣传。1999 年，当蒙牛初创的时候，实力不济，势单力薄，要创名牌谈何容易？但事情总有两面性，伊利既是强大的对手，又是蒙牛学习的榜样。好，那就占到巨人的肩膀上吧。于是“创内蒙古乳业第二品牌”的创意诞生了。世人皆知内蒙古乳业第一品牌是伊利，可内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有的竞争对手都甩在了脑后，为自己

11、占领了一个一人之下、万人之上的制高点。  好的创意出来了，如何有效地把它传播出去，牛根生的想法是：“既要轰动，又不能多花钱。”当时呼和浩特的路牌广告刚刚萌芽，没什么人做，牛根生意识到这是一个机会，于是便找到了路牌广告的负 责人，他说：“你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期的荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地的做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引起百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”该负责人认为这话说得有理，于是便以成本价卖给了蒙牛300多 块路牌广告3个月的发布权。结果那年，呼和浩特市所有主街道都竖满了“蒙牛乳业，创内蒙古第

12、二品牌”的大红广告牌。就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，这一枪使得整个草原为之震动。凭借“第二品牌”的招牌，在第一年就创下3700万元的销售额。 善捕商机者胜  2003 年10月16日。“神舟五号”顺利返回，这在中华民族发展史上是开天辟地的大事。对于营销来说，这是一次千载难逢的搭载机会。蒙牛正是看准了这点，以“举起你的右手，为中国喝彩！”为口号，推出了“航天员专用奶”的广告，并铺天盖地的出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上，全国30多个城市的大街小巷蒙牛广告也是随处可见；蒙牛的电视广告也出现在全国几十家电视台的节目中，“发射——补给——对接篇”在中央和地方台各频道同步亮相，气势夺人

13、；同时，印有“航天员专用奶”标志的新包装牛奶和相应的众多pop、宣传页也即时出现在各卖场和销售终端。一时间蒙牛宣传攻势锐不可当。正是因为抓住了这个机会，蒙牛的销售额也有了较大幅度的增长。  一山可以容多虎 蒙牛人明白，只有营造出和谐的生存环境，才可能获得顺利发展的机会。在蒙牛诞生和发展的过程中，和伊利的关系曾经十分紧张。但是蒙牛认为，竞争可以双赢，一山可以容多虎。既然“奔驰”和“宝马”可以在德国并驾齐驱，百事可乐和可口可乐可以共同引领全球饮料市场，蒙牛就可以和伊利等草原乳业品牌一起发展，一起壮大。 于是，蒙牛喊出“草原品牌一荣俱荣，一损俱损”的口号，进而提出“为内蒙古喝彩”的口号，努力寻

14、求与竞争对手和睦相处之道，实施“共生共赢战略”。从 2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩，中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，蒙牛不仅宣传了内蒙古企业团 队，也借势提升了自己的形象，蒙牛的最大竞争对手伊利赫然排在首位。此外，在冰淇淋的包装上，蒙牛直接打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。蒙牛如此谦卑，高抬竞争对手，使竞争对手也无话可说。洼，然后积；屈，然后弹；蒙牛用自己的谦逊促进了地区品牌间的相互学习和促进，带动整个草原乳业进入良性 竞争阶段，不仅为自己争取到了良好的发展环境，还为企业树立了良好的品牌形象。  “小胜靠智，大胜靠德”。蒙牛正是遵

15、循着他的开创者牛根生的座右铭，以高超的创意一次次开拓自己的品牌市场，用高尚的道德一次次维护着自己的品牌形象，不懈的努力中，蒙牛人成就了自己的功业，不懈的努力中，蒙牛人炼就了今天驰名天下的品牌——蒙牛乳业。  蒙牛乳业集团创造了中国民营企业超速发展的神话。从1999年创立到现在，仅仅5年，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第一位。12月3 日，蒙牛又做出一项惊人之举——花2亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。这个牧场将欧洲式、美洲式、澳洲式、亚洲式的种草、养牛、挤奶技术集于一体，简直就是个“牧场联合国”。 三、关键战略要素 （一）、业务组合 蒙牛经营的范围主要

16、在乳液这一块，亦或是以牛奶为原料的产品，包括系列牛奶，乳制品，乳品，冷饮，奶粉，奶片，婴儿奶粉，健康食品等。但蒙牛并不为此而满足，北京蒙牛科技发展有限公司是蒙牛集团继液体奶事业部、冰淇淋事业部、奶品事业部之后，于2004年4月成立的第四个事业部——连锁事业部，注册名称为北京蒙牛科技发展有限公司。公司 地址位于北京通州区食品工业园一区一号。该公司主要的经营方式不同于其它三个事业部，而是负责在全国范围内招募区域加盟商、开设终端连锁专卖店。在连锁业务拓展过程中，根据市场现状及终端消费者的需求，逐步扩大经营范围，推出不同种类的业态，规划不同类型的店面。蒙牛乳品专卖店就是其中的一种业态，也是目前在全国店

17、数最多的业态。 在经过快两年的经营与发展，蒙牛乳品专卖店已拓展至北京、上海、广东、吉林、辽宁、内蒙古、山东、河南、河北、陕西、山西、江苏、浙江等十余省市，并拥有尽40多家加盟商，终端乳品专卖店近300家。 公司全体员工本着掌握通路、掌握未来的思想，致力于创造加盟商最大效益的伟大事业，并为能够成为全球卓越的连锁经营公司的目标而努力。 （二）、资源配置 经过几年的高速发展期，液态奶的增长势头减缓；竞争格局也发生了变化，小品牌逐渐淡出市场之后，寡头之间的竞争态势也相对均衡；沿着原有的思路发展下去，直接或变相价格战的惨烈拼杀，将把所有厂家拖入无利可图的境地。从蒙牛的年报中可以看到，液体奶业务的

18、净利润率已经有所下降。 成长或竞争的压力迫使各厂家积极寻找突破口。蒙牛是很难轻易决策的，占据总体销售收入85％的液态奶，是以普通奶为主的，重构本身就风险重重，重构之后并不会增加总体市场空间，还要面临寡头之间纠缠不清的竞争状态。 　　选择向外扩张更符合蒙牛的性格。联手国际巨头进军奶粉市场、年底前推出速冻食品等都是可能的思路，而在重中之重的液态奶中，最终选定了乳饮料作为重要突破口，因为这是个相对完全的区别于原有液态奶的细分市场，又有饮料的规模上的想象空间。于是，蒙牛把原来埋没于众多奶品中的优酸乳重 新定位，以酸酸乳的概念大肆推出。 （三）、竞争优势 蒙牛是一家竞争对手难以模仿的卓越企业

19、，因为成就它的绝非一两个特殊的优点，而是已经逐渐成为系统的一种核心竞争优势。其中包括机制优势，蒙牛之所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高，而且研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心。 善于造势是蒙牛的制胜法宝之一，事实上靠小打小闹的做法也绝对不可能成就这家成长冠军企业。蒙牛最近让人感觉“善于造势”的市场策划活动无疑是“ 蒙牛酸酸乳超级女声”了。这个活动似乎在一夜之间红遍了大江南北，从10岁到70岁一竿子打进。一时间，“凉粉”、“盒饭”、“笔迷”、“玉米”充斥全国，甚至还演变成了一场全民运动。 （四）、协

20、同优势 蒙牛虽说是个多元化的企业，但产品类型和方向还是较集中的，基本原料都是牛奶。而蒙牛拥有自己的大型牧场，上面放牧着许多的奶牛，可以自给自足，因此不论从原料上还是技术上蒙牛都是有优势的。 三、外部环境分析 （一）、政治环境 中国经济连续20年飞速增长，2001年中国加入世界贸易组织，中国的企业开始面对世界的竞争压力，为了帮助中国本土企业走出困境，中国政府出台了一系列鼓励中国企业的政策。    随着经济的发展，中国的法制建设也逐步走向完善完美，由于法制的作用市场也开始越来越规范，这对于蒙牛这样正规的大企业来说无疑为其发展提供了良好的环境。 蒙牛选址定在了内蒙古呼和

21、浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。 （二）、经济环境 从生产力运动和发展的角度分析，经济全球化是一个历史过程：一方面在世界范围内各国、各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合成统一整体，即形成“全球统一市场”；另一方面在世界范围内建立了规范经济行为的全球规则，并以此为基础建立了经济运行的全球机制。在这个过程中，市场经济一统天下，生产要素在全球范围内自由流动和优化配置。因此，经济全球化是指生产要素跨越国界，在全球范围内自由流动，各国、各地区相互融合成整体的历史过程。 趋势之一：金融业在全球经济生活中的作用举足轻重。首先，证券市场对全球资源配置

22、所起的支配作用将得到进一步的加强；其次，金融业的全球化正在导致财富在全球的重新分配；最后，国际货币体系将走向多极化。 趋势之二：国际贸易将有力地推动经济全球化和地区经济一体化。近5o年来，世界贸易的年均增长速度比世界GDP年均增长速度高一倍以上的趋势，在21世纪将继续延续下去。这一趋势的长期的量的积累，已使国际经济关系乃至国际政治关系发生了某种质的变化；贸易和投资相互促进，共同推动国际分工和各国产业结构的调整、升级。这一趋势，将随着金融全球化而不断得到新的推动；而且，国际贸易在21世纪将推动地区经济一体化组织的发展。 趋势之三：跨国公司将持续推动企业的跨国兼并浪潮。企业的跨国兼并是优化资

23、源配置、产业结构调整的需要，是规模经济的需要；企业的跨国兼并打破了民族国家的壁垒，模糊民族国家的经济界线。各民族国家在经济上的相互依赖，越来越呈现你中有我、我中有你的局面。 趋势之四：国际互联网络将极大地改变人类的生产和生活方式。国际互联网络的普及提供了加强各国经济联系的新纽带并提高了金融、贸易、企业全球经营的效率和质量。 趋势之五：知识将成为21世纪生产要素中的一个独立成分。哪个国家能在技术创新和制度创新方面走在世界的前列，这个国家就能在21世纪的国际竞争中立于不败之地，而技术创新和制度创新需要受过良好教育的高素质的公民和让每一个公民的才能得以充分发挥的社会环境。 趋势之六：经济风险的

24、全球化。经济全球化使世界各国在经济上日益相互依赖、相互渗透。这就使一个国家或地区的经济震荡可以迅速波及全球。国际互联网络的发展，加快了这种经济风险的传播速度。这就要求世界各国加强国际合作，共同防范各种可能的风险，缩小其对全球经济的破坏程度。金融风险的防范，将是21世纪国际合作的一大主题。 经济霸权主义和经济利己主义有可能使一部分经济落后的发展中国家在经济全球化进程中被“边缘化”，这是经济全球化在21世纪面临的另一个主要风险。防止这种风险的惟一正确途径是实现国际经济交往的民主化和国际经济结构的多极化。 趋势之七：经济全球化的政治社会影响。经济全球化在21世纪的不断深化，将不断加深各国经济的相

25、互依赖、相互渗透，使各国间的共同利益不断增加，这样，必然有利于维护世界的和平，促进世界的发展。经济全球化使各国领导人和政府的政策选择余地缩小，这必然有利于形成国际关系的民主与合作气氛。 最后，经济全球化对民族文化的冲击。从积极方面看，外来文化可以丰富本国的文化，带来更健康、更现代化的生活方式、伦理道德。从消极的方面看，外来文化中的颓废主义、黄色文化、利己主义甚至邪教也会在不长的时间内在一个国家里像瘟疫一样传播开来，破坏一个国家的民族凝聚力。如何在国际文化交流中趋利避害，是世界各国、特别是发展中国家必须解决的问题。 而单从我国经济环境来看，农业生产出现重要转机，粮食获得丰收；工业生产平稳较快

26、增长，企业效益继续改善；固定资产投资增长速度有所回落；市场物价涨幅有所提高。 （三）、技术环境 蒙牛的澳亚国际示范牧场是全国规模最大的单体牧场，集“种草－养牛－挤奶”于一体，汇集了美国、英国、澳大利亚、新西兰、新加坡、印度尼西亚、中国7个国家的专家团队规范牧场的建设和管理。其中种草示范区占地7000多亩，引进全球品种最优且适合于内蒙古生长的草种。如此大规模地聚集12国的优质牧草，堪称世界首例。 在蒙牛的养牛示范区内，聚集了世界各地的优质奶牛品种，为奶牛建立单体牛舍500间，牛舍跨度最长为300米，宽30米，全部饲料由TMR搅拌并自动饲喂。在牧场，蒙牛还斥资建设了具有世界先进水

27、平沼气发电项目，做到了“牛粪来发电，废水可养鱼”，实现牧场粪便污水无公害、无污染、零排放。 挤奶示范区内，集合了美洲大型牧场使用的“并列式”挤奶平台、澳洲牧场惯用的全球最大的“转盘式”挤奶设备、欧洲小型牧场所使用的“鱼骨式”挤奶设备，更有趣的是这里还拥有世界上最先进的智能化机器人挤奶设备，当机器人为奶牛挤奶时不仅有音乐伴奏，而且还有为奶牛挠痒用的万向挠痒净身机，据蒙牛负责人介绍，这是将心理学理论引入产品线，提高产奶的质量。最后挤出的牛奶通过密封的管道到最后的储存罐里，进行加工生产。 （四）、社会文化环境 生活方式和价值观上，随着中国经济的飞速发展，全国人民的生活水平和文化水平迅速提高

28、，人们越来越重视营养的摄入，重视身体健康，而牛奶作为营养丰富的产品在市场中除了饮料还扮演着营养品的角色。中国的奶制品需求量正在逐年提高。     人口影响上，20世纪90年代以来，中国的老龄化进程加快。可以预见，21世纪前期将是中国人口老龄化发展最快的时期。 “如果说9月11日三鹿问题奶粉事件爆发后，我们还可以自我安慰地说，这只是一家企业，一个个案，那么，在行业内的各大知名企业纷纷被查出产品含三聚氰胺之后，我们又该相信谁？” 这是一位普通消费者的心声，也是国产乳制品行业诚信危机的写照。 统计显示，伴随着消费者信心的严重挫伤，北京乳制品市场液体奶销量，一度下挫至正常水平的20％

29、。 （五）、自然环境 近年来，以伊利、蒙牛两大龙头企业为依托，呼和浩特奶牛产业快速发展。到2004年，全市奶牛存栏量突破50万头，鲜奶产量达到159万吨，全市人均鲜奶占有量达到615公斤，是发达国家人均鲜奶占有量的近一倍，乳品工业总产值达到115亿元。在全国37个省会首府城市和直辖市中，奶牛存栏数、鲜奶产量和人均鲜奶占有量、乳品加工企业销售收入等指标均位居第一。今年前7个月，呼和浩特市奶牛头数达到58.2万头，鲜奶产量136万吨，分别比上年同期增长37.9%和51.1%，乳业在调整优化产业结构、增加农民收入、繁荣城乡经济等方面发挥了非常重要的作用。此外，呼市地处北纬39.58—41.

30、36度的地理位置，正好处于世界上公认的饲养奶牛带上，天然无污染的内蒙古大草原，适宜的自然环境，富饶的天然牧场，悠久的奶牛饲养历史，使呼市发展奶牛养殖业具有得天独厚的地理和气候优势，生产出世界上最优质的乳制品。 据介绍，呼和浩特市目前的牛奶产量占全国总产量的17%，是全国产奶量最大的地级市和最大的乳业生产基地，目前，仅伊利、蒙牛两家企业，就占据了中国全国牛奶市场45%的份额，坐上了全国乳品企业的头两把交椅。 四、外部环境分析 关键环境要素 权数 等级 加权分值 机会 企业面临市场洗牌（O1） 0.2 4 0.8 国家进行土改，扩大内需（O2

31、） 0.1 2 0.2 国家救助国内乳业（O3） 0.3 3 0.9 呼和浩特“乳都”称号受到全球认可（O4） 0.3 3 0.9 国务院通过了《乳品质量安全监督管理条例（草案）》（O5） 0.1 2 0.2 总分值 1.0 3.0 威胁 三聚氰胺事件引发中国乳业信誉危机（T1） 0.4 2 0.8 投资者不看好蒙牛前景，抛售股票（T2） 0.15 3 0.45 国外品牌进驻国内市场（T3） 0.15 2 0.3 国内奶源小而分散（T4） 0.3 3 0.9 总分值 1.0 2.45 以上关键环境

32、要素是根据一般环境分析中的数据归类而得，是我们认为最能影响企业战略的要素，并由我们组小组成员一起进行了评估，最后得出了以上权数和等级。 五、内部环境分析 关键竞争要素 权数 等级 加权分值 评述 优势 产品差异化（S1） 0.05 4 0.20 熟悉竞争对手的薄弱环节 善于整合利用资源（S2） 0.05 4 0.20 善于整合利用资源与社会、个人、团体等共同发展进步 享受政府各种优惠政策（S3） 0.05 2 0.10 地点的选择使其享受政府免税等各种优惠政策 牛根生的个人魅力（S4）

33、 0.05 3 0.15 领导有方 推行独家经销（S5） 0.10 3 0.30 严格保证经销商的利润空间，赢得了经销商的强大支持 速度优势（S6） 0.10 4 0.40 蒙牛的工作理念就是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的” 营销管理层经验丰富（S7） 0.05 2 0.10 营销管理层大多是在伊利工作多年的，熟悉市场，在市场开发运作方面经验丰富 研发能力强（S8） 0.20 4 0.80 每年都会根据市场情况推出一系列的新产品，优胜劣汰。 重视团体建设发展（S9） 0.25 5 1.25 极大的提高了员工的凝聚力和战斗力，使企业

34、效率非常高。 招揽大批人才（S10） 0.10 3 0.30 总分值 1.0 3.80 劣势 发展过快带来企业漏洞（W1） 0.15 2 0.30 蒙牛近年来一直以100%以上的增长速度增长 绩效导向的管理体系导致盲目性（W2） 0.25 3 0.75 过度注重利润最大化，而较忽略企业的长期发展 “人情化”现象严重（W3） 0.25 2 0.50 由于都是伊利的老同事，内部舞弊现象较严重 蒙牛国际化的挑战（W4） 0.20 4 0.80 随着经济全球化，国外的品牌也纷纷进入国内市场 经验性导致局限性（W5） 0.15

35、 2 0.30 以丰富的经验为傲，而忽略了许多创新性的机遇 总分值 1.00 2.65 以上内部环境因素是根据传统的功能分析法将企业活动按管理功能进行分类，然后再按照类别对各功能内的因素进行逐项分析，最后用竞争对手比较法对得出的这些内部战略因素进行评价，从而得出了以上的表格。 六、SWOT分析 关键竞争要素 关键环境要素 优势（S） S1 S2 S3 S4 S5

36、 S6 S7 S8 S9 S10 劣势（W） W1 W2 W3 W4 W5 机会（O） O1 O2 O3 O4 O5 SO战略 O1——S1、S2、S5、S6、S8 O2——S6、S8 O3——S7、S9、S10 O4——S3 WO战略 O1——W1 O2——W1 O3——W1、W2、W3、W5 O4——W4 威胁（T） T1 T2 T3 T4 ST战略 T1——S6、S9、S10 T2——S9、S10 T3——S1、S2、S3、S5、S6、S7、S8 T4——S4、S7、S9、S10 WT战略 T1——W5

37、 T2——W1、W2、W5 T3——W3、W4、W5 T4——W2、W3 SO战略 O1——S1、S2、S5、S6、S8 由于蒙牛的产品具有差异化、善于整合资源，在企业面临市场重新洗牌的时候，可以利用他强大的研发能力和速度优势，以迅雷不及掩耳的速度，用其独特的经销手段，获得更大的市场份额。 O2——S6、S8 在国家进行土改，扩大内需的情况下，蒙牛强大的研发能力和速度优势无疑是占据天时地利的，他可以帮助蒙牛在新一轮的挑战下获得决定性的胜利。 O3——S7、S9、S10 由于“三聚氰胺”事件的不良影响，导致我国乳业有一蹶不振之势，因此我国采取了各种措施以期拯救我国乳业，而

38、蒙牛管理层的经验丰富和内部的团结精神无疑给蒙牛的复苏打了一支镇定剂。 O4——S3 蒙牛在选择厂址的时候是非常具有先见之明的，这使得他在享受各种政府优惠政策的同时也获得了向呼和浩特获得“乳都”称号这样的美事，为蒙牛产品的质量提供了心理上的保证，一定程度上促进了产品的销售。 WO战略 O1——W1 蒙牛近年来的发展速度是十分可观的，但也因此而产生了许多后遗症，在面临市场进行重新洗牌的时候，企业可以利用这个机会来改善情况。 O2——W1 同样的，国家进行土改，扩大内需，对蒙牛来说也是个喘息的好机会，以改善内部因为发展过快而产生的漏洞。 O3——W1、W2、W3、W5 由于

39、“三聚氰胺”事件的不良影响，导致我国乳业有一蹶不振之势，因此我国采取了各种措施以期拯救我国乳业，而在日益积累之下，蒙牛内部产生了许多诟病，这给蒙牛克服这些劣势制造了良好的机遇。 O4——W4 随着经济全球化，国内企业面临国际化的挑战，而呼和浩特获得“乳都”的称号给蒙牛的产品加分，增加了蒙牛的竞争力。 ST战略 T1——S6、S9、S10 面临突然爆发的“三聚氰胺”不良事件，蒙牛具有良好的商誉和强大的内部凝聚力、大量的人才帮助其攻克难关。 T2——S9、S10 在“三聚氰胺”事件后，投资者渐渐对蒙牛失去信心，纷纷抛售股票，但蒙牛具有良好的商誉和强大的内部凝聚力、大量的人才并没有

40、离其而去，帮助其走出困境。 T3——S1、S2、S3、S5、S6、S7、S8 随着经济全球化，国内企业面临国际化的挑战，但蒙牛的研发能力强、管理人员经验丰富，产品又具有差异化，利用他的速度优势定能开创出新一片的天空。 T4——S4、S7、S9、S10 国内奶源小而分散这是一个很严重的问题，但蒙牛利用他出色的领导能力，在招揽了大批人才进入公司的同时，渐渐克服这一威胁。 WT战略 T1——W5 尽管蒙牛由于经验性而导致局限性，但由于他招聘了大量的人才和积累下的人气，定能在这次“三聚氰胺”不良事件中杀出一条血路来。 T2——W1、W2、W5 蒙牛连年的高速发展带来意想不到的企业

41、内部漏洞，在这次“三聚氰胺”危机中产生严重的影响，但威胁不是绝对的，在事件爆发后，为改善企业内部诟病带来了转机。 T3——W3、W4、W5 随着经济全球化，国内企业面临国际化的挑战，蒙牛集团的管理层大多数都是从伊利而来，经验丰富，却也因此自信过度，而忽略了可能存在的危机，这在国际化的今天是非常危险的，蒙牛应该趁此机会改变和突破现状。 T4——W2、W3 在蒙牛内部，由于大家都是从伊利出来的老同事，老伙计，因此也特别注重法理之外的人情，靠裙带关系进来的人不在少数。但另一方面，蒙牛在招揽人才方面也确实有其独到之处，因此面对国内市场奶源小而分散的危机还是可以有惊无险的度过的。 2.65

42、3.8 2.45 劣势 关键竞争要素 优势 关键环境要素 机会 威胁 1.0 2.0 3.0 4.0 1.0 2.0 3.0 4.0 1.0 2.0 3.0 4.0 1.0 2.0 3.0 4.0 3.0 上图是根据小组成员共同评出的关键环境要素和关键竞争要素的分值而绘出的图形，每个象限中的三角形越大，就表示其潜力也越大。显然，第二象限也即在有机会的情况下运用企业的优势的面积最大，这就表示在这种情况下蒙牛集团将战略设计重点放在SO战略上才是正确的抉择。 七

43、、企业战略选择 （一）、集中战略 蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色，推出了一系列的新产品和口号，如“贵族喝的牛奶”特仑苏等，吞掉了牛奶市场上大半的资源。 （二）、国际化战略 蒙牛集团在这方面是很有野心的，早在一年前，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。牛根生的原话是这样说的："国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。”由此可见一斑

44、，但蒙牛毕竟底子太薄，根底不够牢固，一心想着向外发展，而导致内部出现了许多虚浮的问题出现，国际化的打算也就一搁再搁下来。但今年前半年，三聚氰胺丑闻爆发，蒙牛大受打击，一方面安抚人心，实行了许多紧急的营销策略，另一方面也为了股市的惨不忍睹而忙得焦头烂额，更别说是要扩展企业搞国际化战略了。 （三）、营销战略 蒙牛最大的优势和特色就在于他的营销战略，下面我就将粗略地介绍一下他的过人之处。 一、巧妙建立关联，引导顾客认可产品 　 在竞争性市场中，顾客具有动态性。顾客忠诚度是变化的，他们会转移到其他企业。要提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，营销策略要通过某些有效的方式在业务、需求等方面

45、与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把顾客与企业联系在一起。那么，蒙牛是如何经营与客户的关联呢？ 　　 1.广告与促销是消费品行业开发新客户有效方法。结合乳制品行业特点，从身入群雄逐鹿的乳业战场的第一天起，蒙牛一直稳健推行“广告+促销”的营销策略组合，用密集广告聚焦公众视线，用新颖促销在卖店超市取胜。成立之初，蒙牛先在呼和浩特做内蒙第二乳业品牌，后倡导草原文化，中国乳都，“为内蒙古喝彩”。 伴随着企业快速发展，蒙牛高擎民族品牌大旗，不断发现公众注意力聚焦点，大做事件营销文章，并且充分利用新闻媒介关注点，以民族产业骄傲振奋中国，以亲情人文关怀感动中国。 　　2.彰显产品的潜在

46、价值维系客户 2002年，蒙牛在随赠小品文《女人不美，男人要负一半的责任》的背面列出了选择蒙牛产品的五大理由：“中国绿色食品”，与工业城市的竞争对手相区分；“产地内蒙古”，与非草原产地的竞争对手相区分；“草原牛奶唯一中国驰名商标”，与来自大草原的竞争对手相区分；“英国本土NQA认证”，将产品提升到符合国际标准的层级；“利乐枕牛奶销量全球第一”，跻身世界乳制品企业佼佼者行列。这个活动的独到之处在于它表达对女性消费者关爱的同时可以时刻提醒和暗示蒙牛的消费者：“你选择的产品是最好的”。 　　3.借助网络平台发展关键客户 2000年，蒙牛产品进军上海，借助了一个有效的市场推广销售平台——易购3

47、65网站。在易购365帮助之下，蒙牛首先采取了产品试用模式，将蒙牛牛奶的样品免费赠送给精心挑选出的具备较强购买力5000户家庭，请这些客户品尝。接着，又委托易购365向目标消费者发送奶票，奶票的价值是一个家庭一个月的牛奶用量……在赢得这些客户之后，蒙牛以网上销售已经赢得的有利地位——品牌知名度与消费群为筹码，与大型经销商谈判，迅速地、低成 本地将产品销售扩大到传统销售渠道。 二、迅速对市场变化作出反应 在相互影响的市场中，对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时答复和迅速作出反应，满足顾客的需求。当代先进企

48、业已从过去推测性商业模式，转移成高度回应需求的商业模式。面对迅速变化的市场，企业必须建立快速反应机制，提高反应速度和回应力，以便最大限度地减少抱怨，稳定客户群，减少客户转移的概率。 　　1.顺应消费者需求以适销产品推介品牌。1999年，业务人员偶然发现10月的北京“大冰砖”极受欢迎。1999年底，蒙牛“大冰砖”密集冲击北京市场，北京消费者立刻注意到冰淇淋市场闯入了一头“蒙牛”。配合蒙牛新品问世，蒙牛公司发起了中国冰淇淋发展史上的第一次买赠活动，活动的开展引起了业界的高度关注，经销商纷纷与蒙牛洽谈合作，蒙牛则趁势选择了合适的经销商，完成了北京地区的销售网络建设。大冰砖作为蒙牛的“开路先锋”，

49、首战告捷，“蒙牛大冰砖当年走进了中南海”。巧借消费者之所需，蒙牛用大 冰砖敲开了北京的大门，建立了营销网络，树立了品牌形象。 　　2.面对社会性危机肘刻的危机公关。非典初期，面对全社会的抢购风潮，蒙牛严禁分公司与经销商涨阶，同时加大重疫区牛奶供给量，避免出现断货现象。非典中后期，根据乳品市场萧条状况，蒙牛走出超市，送货上门，同时加大广告播出密度，伴随消费者共度难关。同时，蒙牛还及时推出适销商品，由于当时水果进京受阻，蒙牛加大了果粒杯酸的投放力度，作为替代商品，蒙牛果粒杯酸销量大增。针对当时消费者的恐慌心理，蒙牛重视提高产品品质可信度，确保产品安全，强化产品安全生产措施，工业园区实行全封闭管

50、理，业务人员加强自我防护，确保了蒙牛员工 “无感染、无疑似”。 　　3.面对媒体负面新闻引发的危机公关。2004年底，有媒体文章报道，经采访“snap检测仪器及试剂盒”中国代理公司得知，各乳制品企业购进“snap系统”(抗生素检测设备之一）的情况如下：光明购进32套，伊利购进18套……蒙牛购进2套。该新闻对蒙牛影响较大。事实上，国内乳业企业使用的抗生素检测设备多种多样，snap系统只是其中的一种，蒙牛的抗生素检测系统有几百套。危机时刻，蒙牛及时做出反应，邀请了10多家媒体的记者见证了蒙牛从奶源到工厂的无抗奶控制系统，有效遏止了这一新闻的负面影响。 三、营造与客户的长朝关系，承诺客户利

51、益 在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键转变为与顾客建立长期而稳固的关系，使交易变成责任，使顾客变成产品支持者，从管理营销组合变成管理与顾客的互动关系。 　 1.树立行业领先形象。蒙牛做产品，也做标准。蒙牛建了一个“全球样板工厂”，它拥有全球最大的液态奶单体车间，引进世界领先的设备和技术，拥有全国乳品行业储量最大、自动化程度最高的立体智能仓库。蒙牛还兴建了一个“国际示范牧场”，这个牧场将欧洲式、美洲式、澳洲式、亚洲式的 种草、养牛、挤奶技术集于一体。蒙牛的工业园区允许消费者自由参观，消费者只要拿上身份证，就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，“全球样板工厂”的整个生

52、产线可以尽收眼底。从效果看，示范工业园区的建设有力地推动了蒙牛的成功营销，吸引了大量的采购商和消费者。 　　2.着眼长期利益进行消费者培训。成功的企业产品要成为培训消费者的载体，成功的营销活动要通过对消费者的培训来引导消费者的购买行为。产品质量，产品包装，产品说明书，乃至放在产品箱里的赠品及沟通信件，都可以加强消费者对产品的认识。为了放大市场，蒙牛人提出：“提倡全民喝奶。你不一定喝蒙牛奶。只要喝奶就行”。为了引导消费者饮奶，蒙牛在奶箱里赠送草原歌碟，歌碟中色括几分钟的牛奶生产线及牛奶知识的介绍。当然，提倡全民喝奶对消费者是有利的，而这个观点对蒙牛更加有刊，形成双赢。 　　3.营造长期关

53、系必须重视营造与客户的友好关系氛围。蒙牛最成功的营销活动之一是“蒙牛酸酸乳超级女生”评选。“超女”评选的独特性在于“超女”是通过观众投票方式产生的，体现了观众的意愿。观众感觉节目有互动性，有亲和力。蒙牛酸酸乳冠名后产生晕轮效应，很容易使广告的受众对产品产生亲切感。在宣传创新方面，蒙牛推出互动游戏“蒙牛连连看”和“超级FANS”，这两款小游戏在蒙牛网站及相关活动网站都提洪下载，它们下仅使消费者在娱乐中感受到休闲的滋味，同时还加深了对蒙牛酸酸乳的好感。“蒙牛酸酸乳超级女生”评选活动成功化解了冠名宣传的生硬性，营造了一个与消费者友好关系的氛围。 四、强调营销回报、重视企业对社会和用户感恩回馈

54、 对企业来说，市场营销的真正阶值在于其能够为企业带来短朝或长朝的收人和利润，追求回报是营销发展的动力。与此同时，企业要回报社会和客户，为客户提洪阶值。追求投资回报是营销活动的本质，强调社会责汪、客户刊益又能为企业未来经营带来更多的回报，企业为顾客提洪阶值和追求回报是双赢关系，能够相互促进。 　　1.成功的营销策略要体现企业对社会报有感恩的心。成立初朝，蒙牛提出“建设我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”的倡议；非典朝 间，蒙牛率先向国家卫生部捐款，成为中国首家捐款抗击“非典”的企业；其后，蒙牛发起了“向人民教师送健康”的活动，并先后在中央电视台推出12个公益广告；“神舟”五号载人肮天成功，

55、蒙牛不失时机地提出了“举起你的右手，为中国喝彩”的倡议。这一系列营销活动使蒙牛树立了富有社会责任感的企业形象，拉近了与公众的距离，使其民族企业、民族品牌的定位得到消费者认可。 　　2.要让用户感受到自己的阶值被企业所尊重。尊重用户阶值首先体现在给消费者提供优质的产品上，其次才是提供产品的方式。在竞争环境中，须以诚信取信于消费者，“好产品自然会说话”。蒙牛注重消费者感受，能够迎合当代消费者需求，做出“纯天然、无污染、高品质”的品质承诺，整合生产经营整个过程做“大营销”。促销方面，采取与顾客互动的方式开拓新市场，产品每投放一个新地 区，采取免费试饮的策略使消费者区别其品质。售后服务方面，让“最

56、可爱的人”到“第一排”，代表企业接触消费者，进行“最后一公里的冲刺”。 八、蒙牛战略的两个漏洞 蒙牛均衡发展战略的缺失在于，企业忽视或漠视了战略制定的两个要素：集群趋势下价值链的可持续发展，以及消费者价值的固守。 当今商业社会，任何一个企业的战略制定，都不能忽视或者漠视对价值体系的研判和把握。按照迈克尔·波特的竞争理论，价值体系包括价值链中的企业主体、供应商、营销渠道、客户等多个角色，也包括产品从创造到使用的所有活动。 对于乳制品这个行业而言，有一句流行的话叫“得奶源者得天下”，此语非虚。因为在整个乳制品行业的价值体系

57、中，奶源扮演着核心之核心的角色，既影响到企业价值的创造，也影响着消费者价值的保护。一旦奶源出现不可控，企业失去对消费者价值的固守，整个行业价值体系将失去原有的平衡，进而对企业价值的创造产生根本性的影响。 相比之下，在此次事件中，黑龙江本土的一些乳品企业，例如飞鹤等，尽管从规模与效益上无法与蒙牛等大牌企业相比，但其对奶源管理的可控，以及乳品品质的保证，却赢得了市场的尊敬，也为它们创造了宝贵的商业新机会。 但是，更多的企业却因失守价值底线而面临着被动应对的危机。按照众多“受害者”的说法，事件的起因在于奶源供应商们为了追逐利润而不惜故意添加违禁成分，这意味着：当一种价值体系的和谐被打破的时候，利

58、益失衡后的大问题也随即凸显。而事实上，供应商们的价值实现无疑取决于企业的态度和战略。那么，企业的许可前提究竟是什么？是简单追求蛋白质含量高吗？深谙行业属性的市场人士曾公开表示，自然产奶的蛋白质含量或许并不能达标，奶站非法添加违禁成分，为的只是自己提供的原奶能够满足企业所需。 可见，当所谓行业“潜规则”出现之时，价值体系已经演化成了一种“假和谐”，这也注定了行业众多企业深陷“三聚氰胺”事件绝不仅仅出于偶然。 行业价值体系的重要性，在于它能够形成产业集群，进而促成产业的竞争优势。在三聚氰胺事件爆发前，围绕乳制品行业，实际上已经形成了产业集群的态势：农村的养殖业、原奶供应行业、乳制品经销行业、包

59、装物料的供应行业等等。在这种产业集群下，企业最强大的竞争优势通常来自一流的供应商—这就意味着企业如果想寻求长期发展，就必须构建一种与供应商群体在商业价值和社会价值界面上的共赢模式，以此保证行业整体利益的可持续与和谐性。 但整个乳制品行业的现实却并非如此。上帝欲令其亡，必先令其狂。回顾2007年初的倒奶杀牛、年底的疯抢奶源，中国乳业一直酝酿着“大风起于青萍之末”的气氛。其背后折射出的深层次缘由，在于没有形成原奶收购的价格机制，以及没有形成稳定的原料奶供应关 系，收奶者与卖奶者之间关系脆弱—奶源偏紧时，抢奶风潮接连不断；奶源充足时，拒收、压价又随之而来。 一向被牛根生津津乐道的蒙牛在“一无奶源

60、、二无工厂”的条件下迅速成长为“巨人”的故事，其背后的战略核心思维是“市场就是一切”。这种思维同时也是整个行业的思维，是一种简单的要速度、要发展，而不重点考虑价值体系“和谐”的短期策略。 根据此前公开的两组业内数据：在整个奶业产业链中，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节的利润比已经从1∶3.5∶5.5，转变为0.8∶3∶6.2，与此相反，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节的成本比例的变化却正好相反，为6∶3∶1。而另 一组未经证实的数字显示的问题似乎更加严重：近年来奶源发展速度经常在10％左右，但蒙牛的发展速度却是百分之几百。这是良性吗？ 根据业内人士王丁棉的说法，“蒙牛澳亚国

61、际牧场”一直是蒙牛引以为傲的一个窗口，可实际上，在全面收购该牧场之前，蒙牛连一头自己能完全控制的奶牛都没有。即便获得了牧场的实际控制权，蒙牛所能控制的奶牛最多也只有1万头，能产奶的最多只有6000头。而 截至2008年6月，蒙牛在全国已拥有23个生产基地，产能达到了550万吨。如果要完全建立与之相对应的奶源基地，蒙牛将至少需要投入150亿元的资金，即便按照国家要求的30％的奶源自有率，蒙牛的投入比例也将超过50亿元—这个数字已经是蒙牛目前固定资产的总和，也是目前蒙牛流动资金的2倍多。 如果上述推测真实的话，蒙牛神话的破裂看起来只是时间早晚的问题。而与蒙牛相比，身陷三聚氰胺丑闻的其他企业，也是

62、“五十步笑百步”，譬如，据相关报道披露，2002年才进入乳品行业的雅士利，仅仅用6年时间就成长为一个销售近20亿元的大型企业，其采取 的模式基本与蒙牛类似。而在2003年，雅士利分别在黑龙江和山西建立生产基地，均没有自己养一头牛。 众所周知，中国奶源模式分为四种：“公司+农户”，即分散饲养散收牛奶模式；“公司+奶站+农户”模式，即分散饲养集中挤奶模式；“公司+奶牛合作社”模式，即奶农（奶牛）合作社模式；“公司+小区+奶户”、“公司+规模牧场”，即小区模式、规模牧场模式。而发展规模化奶牛养殖场已是大势所趋，也更符合产业集群的发展趋势。譬如飞鹤乳业已建设两个万头奶牛牧场；完达山已经拥有136个奶

63、牛标准化饲养小区、50万头奶牛—按照完达山新的企业战略，“5年后，奶牛数量将扩展到100万头”。 事实上，在此次牵涉三聚氰胺的乳企中，有许多在发展的早期也曾可圈可点。譬如，伊利在两年多前实行了“ 奶牛合作社”。该模式将农户、政府、企业组织起来，奶农以奶牛为股份入股，“合作社”为其统一喂养、挤奶、疫病防治。政府、企业与奶农风险共担、利益共 享。这不仅免除了奶农繁重的劳动，有利于与企业形成稳定的供求关系，而且实现了对奶牛饲养、原奶生产全过程的无缝监管，从而彻底保证了奶源的安全和稳定。 正是如此，在该奶源模式管理下生产出的伊利婴幼儿奶粉在此次事件中始终未牵涉丑闻。此外，三鹿最早的发展，也曾实行“奶

64、牛合作社”的模式，并取得突飞猛进 的发展。遗憾的是，大发展后的这些明星企业却失去了对大战略的理性思考和坚守，最终搬起了石头砸了自己的脚。 企业之所以进行可持续发展战略的制定，其根本目的在于维护一种可持续的竞争优势。但竞争优势并非一蹴而就，而是长期的自我改善和自我提升的结果。波特认为，就长期的角度而言，“永续的竞争优势有赖于企业将其资源优势从层级的提升与扩张，转变为形态上的优势 ”。作为价值体系中的主动者角色，一方面应改善自身的竞争环境，其中包括行业态势，另一方面应努力提升自身的竞争模式，其中的关键在于抓住价值体系中的核心。 当蒙牛在“一无奶源、二无工厂”的艰难创业条件下高速发展起来之后，如

65、果迅速制定针对企业长期发展的战略—以奶源为核心的发展战略，并一改以往的单纯营销投入和推广的发展模式的话，牛根生或许并不至于从神坛上跌落下来。 当然，这其中不可避免的是蒙牛与资本博弈的过程。蒙牛之所以没有及早地进行奶源建设和相对可持续性发展战略的制定，多少来自于资本的压力。如今看来，蒙牛几个阶段性的跳跃式增长背后都有外资导向，譬如和摩根士丹利等资本投资方的对赌协议中约定：如果在2004～2006年3年内，蒙牛乳业的每股盈利复合年增长率超过50％，3家机构投资者就会将最多7830万股（相当于蒙牛乳业已发行 股本7.8％）转让给金牛（蒙牛股东之一）；反之，如果年复合增长率未达到50％，金牛就要将最

66、多7830万股股权转让给机构投资者，或者向其支付对应的现金。在这种巨大的经营压力面前，蒙牛哪敢有半点喘息。 然而，尽管追逐利润是企业的天职，但以一种商业伦理道德的缺失来求得高速发展，从本质上来说是对消费者价值的漠视。我始终认为，行业龙头企业有责任有义务来引导整个行业的有序健康发展。所谓“可持续性发展战略”，其核心在于适时放弃原有的竞争优势以成就 更高的新优势—对于乳制品行业而言，可靠的奶源建设和过硬的产品质量就是新优势！ 企业发展的核心和竞争优势存续的根本，是对消费者价值的守护；而提供给消费者最安全、最可靠、最优质的产品和服务，永远是企业所有社会责任战略中的基本面。从这个角度而言，唯有将企业可持续发展战略中的产品和服务标准，落实到高于所谓国家级“质检标准”和 “行业标准”之上，企业才能谈得上竞争优势的永续。 因此，从某个方面来说，中国乳业集体遭遇“三聚氰胺”或许并非坏事，大彻大悟之后定当能构建新优势并更好地引领行业健康有序地发展，其中行业的竞争格局也不会有实质性的改变，伊利、蒙牛、光明等大品牌企业依然是可以处于行业“排头兵”的位置而不倒的。 参考资料 1、王玉：《企业战略